Marknads- och personalavdelningar är i otakt med omvärldsutvecklingen. Alltför mycket kör de i sina gamla invanda hjulspår med skyddsvallar på båda sidor vägen. Begrepp som kulturell know-how och scenarioanalys finns det ofta teoretisk kunskap om men det är alltför sällan vägledande för den dagliga verksamheten. Detta i en alltmer komplex och dynamisk omvärld där traditionella gränser betyder allt mindre.
Kvalitativ analys lyser med sin frånvaro i företags respons på konkurrenters marknadsföringskampanjer. Istället för att dra nytta av konkurrentens marknadskommunikation anlägger marknadsavdelningarna ofta en skadereduktionsstrategi. Detta är signifikativt både när konkurrenten lanserar innovationer såsom priskampanjer. Lite hårddraget kan man säga att den som lägger första kortet i ett traditionellt marknadsspel den vinner. Detta visar McKinseys globala studie om hur företag reagerar på konkurrenters kampanjer. Marknadsavdelningarna verkar med detta i hög grad leva kvar i det gamla reglerade industrisamhällets väl inkörda hjulspår, vars främsta kännetecken var standardiserade produkter som såldes genom massmarknadsföring.
Idag, i kundanpassningens och varumärkesbyggandets tidevarv, är nyckeln till framgång att utgå från sin organisations unika egenskaper och kunskapsbas. När en konkurrent lanserar en innovativ ny produkt eller kommer med prissänkningar så är den nya management teorins svar att företaget omedelbart bör genomföra ett antal komplexa analyser. Fokus ligger på scenarioanalys i syfte att ta fram ett beslutsunderlag som i idealfallet täcker alla möjliga strategiska drag som konkurrenten kan göra, liksom att inleda en motoffensiv med utifrån analysen.
Målet är sålunda att ligga två steg före konkurrenten oavsett vilken marknadsstrategi denne väljer. Responsen bör som sagts tidigare inte utgå från ”följa John”-principen av flera orsaker. En av dessa är eftersläpningen, exempelvis en respons på en konkurrents prissänkning tar en eller två säljcykler för den egna organisationen att genomföra. Yngre branscher som telekom- och hightech skiljer sig från övriga, responsen är snabbare och strategin går i betydligt större utsträckning ut på att minska konkurrentens försäljning till förmån för den egna med nya kampanjer.
Brister i konkurrensstrategi är också något som genomsyrar personalavdelningarna hos företag. En undersökning från Futureorg med 250 tyskturkar med avlagd universitetsexamen visar att 38% planerar att flytta ”tillbaka” till Turkiet. För de flesta av respondenterna blir det överhuvudtaget inte tillbaka eftersom de är födda i Tyskland. Orsaken till denna höga procentandel är att den tyskturkiska befolkningen trots ofta högre formella kvalifikationer inte får sökta arbeten. Detta fenomen är signifikativt för större delen av EU15. Globalisering och kunskapssamhällets framväxt till trots så förefaller personalavdelningarna i hög grad gått vilse i det gamla industrisamhällets begränsningar och ”främlingsrädsla”. Detta i en omvärld där språkkunskaper och kulturell know-how är hårdvaluta för företag för att nå framgång på marknaden.
Anglo-sachsiska länder är generellt bättre på att ta tillvara immigranters kompetens med Silicon Valley som det mest kända exemplet. Här stannar människor från övriga världen kvar efter att ha tagit sin examen vid t ex Stanford, medan Tyskland, Sverige och större delen av resterande EU15 riskerar en accelerande ”brain drain”. Något som är särskilt allvarligt då dessa länders främsta tillgång på den globala marknaden är hög utbildningsnivå och know how. Denna dräneras när den avgörande interkulturella dimensionen flyttar, och i dess ledband följer innovationen bort. Som vi vet från kreativitetsforskningen så är de mest kreativa miljöerna de som innehåller de mesta olika intrycken. Människor som kommer från olika bakgrunder fungerar som en perfekt grund för att bygga en sådan miljö.
Utvecklingsmässigt förefaller således fortfarande företagens omvärldsbevakning och analys befinna sig fast förankrade vid industrisamhällets sista flämtande andetag vid början av 1990-talet. Scenarioanalys saknas i alltför hög grad, konkurrensstrategin förefaller resultera i en ”följa John-lek” i syfte att minska skadeverkningarna av konkurrenters kampanjer. I samma anda betraktar personalavdelningarna kulturell know-how inklusive språkkunskaper som en börda, trots att det tvärt om är lösningen för att stärka sin konkurrenskraft.
Artikelförfattare:
LarsGöran Boström©
Källor:
How companies respond to competitors: A McKinsey Global Survey (April 2008)
Turkish-German Professionals: Young, Qualified and Unwanted by Michael Sontheimer SpiegelOnline (21 maj, 2008)
Öppnar i ny tab